美国压力研究所报告有40%的职场人士相信他们的工作给他们带来非常大的压力。特别是疫情发生之后，这个感觉变得尤为强烈。美国心理学会的调查报告称经济是7成职场人士的“重要”压力来源。
但不是每一个职场人士都会感受到相同的压力山大。当你能够很好地管理自己压力时，你的团队和你的老板却为当前的形势焦头烂额，可能你就会给他们一个你不关心工作和同事的坏印象。
当然，在压力下保持冷静是一项宝贵的能力，但是你的同事会把你的从容不迫当成冷漠或者不在乎。这样的认识可以伤害到你的职业生涯。 那么，
如何在压力之下保持冷静而不必显得 态度 和 工作冷酷 呢？
这里有三条建议来改变这一现状：
描述共同面对的情况
公众演讲对于大部分人而非全部来说是一件非常让人紧张的事情。如果你将要参加一个演讲，但是你却一点也不紧张，要么你已经胸有成竹，要么你已经弃疗、死马当活马医。
而你的上司看到你不紧张，他可能不会觉得你是第一种可能，连他自己上台之前还需要跑三趟厕所，结果你在讲台下面一副喝茶的心态。
这种心态的不对称是让你的团队、领导对你产生担忧的地方，注意他们担忧的不是你最终上去演讲的效果，他们直接怀疑起了你的态度。
所以，只需要把这种心理上的不对称抹去就可以缓解他们的怀疑态度。
比如说，“我知道这次的预算时间对于我们部门的成功至关重要。由于我们的执行领导团队会议非常困难，因此我每天都会与计划小组会面，以便我们的人数正确无误，并为棘手的问题做好准备”。
我知道很多在压力下保持冷静的人心里面已经计划好了多种可能的情况，认为没必要说出去，因为说出去没用，说了也白说。
不要认为你的领导能够明白你正在做什么，也不要期臆你的团队对你的信心和理解程度。换在他们的角度看，有时候即便有些东西知道了对自己也没用，但也比不知道的好，正如SpaceX的星链计划的名字 Better Than Nothing「总比没有好」。
更何况你交换的信息后，他们可以提出自己的建议和看法，说不定某些无关紧要的点会启发你做一些改变。
两个脑袋想一个事情总比一个脑袋想要好，很多时候，1+1不一定会是二但一定大于1，而且还有大于2的可能。
传授你的减压方法
很多领导者有自己应对压力的一套方法，包括过度准备，改变思维方式，反复正向自我肯定，从一大块硬骨头分解一些容易的部分先做 以及 先做后完善。
无论哪一种方式，作为一个管理者，你的工作中包括了帮助你的团队缓解紧张情绪，所以分享你的减压方法是很重要的事情，不然你的同事会误认为你拥有超人的冷静头脑。
而分享了你自己的减压方法，你的同事和经理将看到你关心别人的福祉。
比如对于一名高级经理而言，与首席执行官的会面是一件压力巨大的事情。他的解决方案可以是过度准备，这能够帮助他应对会议过程中几乎所有问题，让会议按步进行。会议开始前至少一个星期完成所有工作，与同事分享信息并检验观点中是否有错误，联系至少3次对话交流。看上去多余的工作，实际上确实改善了他们的会面。
还有些经理通过做简单的事情来减轻紧张。完成容易的事情能够给他们带来成就感，使他们向更难的事情发起挑战。
有时候，即使面对一件必然失败的事情，传授缓解紧张的方法也无济于事，但你仍然要这么做。因为你告诉他们你的方法，实际上已经是一种关心同事的举动。如果团队所有人都觉的自己在做一件必败的事情是一件很让人绝望的事情，在分享的同时，告诉他们与其在沉默中消亡不如报以积极的心态看待这件事情，还有什么我们没有做的，还有什么可能扳回局势？这是对思维方式的转变，对团队是一个激励，即使目前的形势不是很好但团队的士气不能丢。
了解其他人的紧张感受
如果你难以理解为什么周围的每个人都会感到压力，那么你可能会显得冷漠。
一个高层无法理解表现出来的压力行为：他希望他的团队每个人转变为在家工作时制定个人计划来管理他们的压力。另一个高级副总裁也有这种想法，在他全方位评估中他的团队认为他不关心他们。
他们咨询了相关人士，为了缓和这样的印象，他们开始问一句话：“我怎样可以帮到你？”这一个小的改变，以及从他团队得到的答案，帮助高级副总裁感受到他的团队在一个怎样紧张的氛围中，他们遇到的困难提示为什么他们感到压力，他怎样做能够帮助到他们。
害怕在领导和下属之间比较多的感受之一，下属害怕领导对自己不满而惩罚自己，领导害怕下属做错事情而影响自己。大家都是为了公司和自己好，共同往前走的团队。
因为害怕而不敢开诚布公，所以相对来说，直接问问题在哪里的问法，往往被人影射了某个人没有办好事情。如果我们直接问我们可以怎么做，会把担心责任归属的问题放置一旁，关注到问题的解决方式上，这是一个相当有效的缓解对方压力的问法。
另外，如果通过询问解决了问题，那么对方的压力可能也跟着解决了。
结尾
不妨试一试，无论是了解其他人的紧张还是分享解压方式，你和你的团队都会因为些许小改变带来大红利。
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